公司建议书15篇
在学习、工作生活中，建议书与我们的生活息息相关，当建议书是面对群体时，可以宣传、鼓动对方去开展某项工作或进行某种活动，具有一定的号召性。相信写建议书是一个让许多人都头痛的问题，下面是小编整理的公司建议书，希望对大家有所帮助。
公司建议书1
来公司已有很长一段时间，有时候感觉很庆幸当初没有答应朋友的邀请去到他们公司。如果去了，我想也不会有现在的我了。当然，这并不是说现在的我有多好，而是因为公司的朝气感染了我，这种感染让我感觉渐渐找到了自己的大方向。放弃家里稳定的工作来上海只有一个目的：学习！学得好，公司也挺好，就一直做下去，学到了，但公司不如我意，回家自己做。
公司成立不久，会存在很多亟待解决的问题，而也正是因为这些问题让我有了尽自己的努力去把公司做好的欲望，在这样的一个平台上，在公司的大环境下，我可以尽可能的去挖掘自己的潜能，去实施自己的想法。公司以后做大做强了，我想我也会因此感到欣慰，因为我知道，我也尽力去做了，而这其中也有我的一份功劳。人生在世，不仅是赚钱，更多的是去体验，是去实现自己的目标。
公司如今虽然是在创业进取阶段，但却给了我一种是在“守业”的错觉。我一直在思考为什么会有这样的感觉，渐渐的，我发现公司似乎缺少一种“狼性”，一种齐心协力，共同进取的“狼性”。狼是孤独的，但在面对猎物的时候也是相互协作的。或许作为朱总您这位“头狼”来说，您是有目标有方向的，但是这目标、方向却并没有影响到，扩散到“群狼”里。作为公司的员工，或许很多人都不知道公司的发展方向在哪儿，个人在公司的大环境下发展方向在哪儿。人都是有惰性的，而很多人，公司不给他们指出一条明路，他们是不会自己去寻找的。他们在进公司之前可能是抱着学习，赚钱的目的进的公司，但时间久了，或许就只剩下赚钱这一个目的了。
人们到一个地方工作，想得到的无非就几点：“待遇”、“情感诉求-被认同感”、“能否学到更多”、“能否看到未来”。满足了这些，没有人会傻到自己离职。上次聊天说到DRT老板说：公司搬到市中心去了，人员流动性就大了。为什么流动性大？我觉得虽然诱惑占了一部分原因，但真正原因是：员工在公司没有一种归属感。员工与公司没有感情，不论公司在哪儿，在遇到更好的待遇的情况下，还是会说走就走。
“搭班子，定战略，带队伍”，根据“四象限法则”，我个人觉得公司如今当务之急是定战略。并且这个战略要让公司每个员工熟知，而且不仅是熟知，而应该是通过一系列的方法让员工铭记于心，并在公司形成一种氛围，然后渐渐的形成一种文化，一种只属于精觉的文化。一个公司，一个团队，如果没有看得见的方向，该如何发展？或者仅仅只有领导层知道方向，那又该如何调动整个公司员工的积极性？如果力气不能往一个地方使，那将是一种极大的资源浪费。
公司现如今的状况是不断接单做单，当然作为一个公司来说，业务量肯定是必不可少的，但如果在做业务的同时忽略了这些问题，怕时间久了，大家麻木了，就长远来看，会拖慢公司发展的步伐。
通过这一两个月的观察，近段时间公司的很多业务都是二手客户提供的，就算有一些一手客户，但很多也是老客户，而有些新的大客户很可能也是一次性的客户。虽说今年同期的业务量比去年多，但同时今年的起步要比去年高很多。回到年初提交的计划书内容：“针对我司手上现有的一手客户资源，我司应该对这些客户进行一个梳理，分清重要客户，主要客户，非重要客户，针对不同的客户群，用不同方法加以对待，这有助于保持与客户的关系，使之成为我们的长久客户”。另外加强一手客户的开发，这有助于减少精觉对星东的依赖程度，提高活动收益率。
年初朱总您提出的关于建立分公司的计划，着实让我，甚至整个公司为之振奋激动。因为这让我们看到了公司的未来，但是这个计划在大多数人眼中，可能只是一个模糊的概念。就我目前所了解的情况来看，很多人并没有将这个计划放在心上，甚至他们可能会觉得跟他们本身没有多大关系，这仅仅只是公司的问题，只是领导层该考虑的问题。
自这个计划提出之后，除了一开始的市场部分组定销售目标动作之外，几乎没有再看到详细的，可量化的具体计划。新员工来公司没多久，如果没有经常灌输这一概念，他们的工作激情或将渐渐趋于平淡，最终可能演变成只为自己的利益考虑，不为公司的发展考虑。
市场部如果仅仅只是接单跟单，策划设计部如果仅仅只是被动的配合市场部的工作，品宣部如果也仅仅只是按部就班的机械工作，工程部如果依然以这种状态生存下去，公司想做大做强的愿望何时才能实现？
所以，我觉得公司要有所有员工都铭记于心的战略方向，部门要有往这个方向前进的计划，细分到每个员工，也应该有自己的工作计划，所有的计划都朝把公司做大做强这一个方向迈进，公司的潜能将无可限量。而如今，我们虽然在一个屋檐下工作，但我感觉，我们却犹如一盘没有凝聚力的散沙。战略，如何定战略？
公司建议书2
成功改革的步骤：
首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。
第零阶段：
——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么?它的难处是什么?然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里?了解之后必须下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。
第一阶段 ：——组织诊断
一、 做公司变革之前，先要诊断：
1、 公司现在的危机程度是什么?
2、 公司财务是否存在严重紧缺问题?
3、 公司内部的向心力有没有问题?
二、组织诊断的层次：
a、公司的问题：(以下一定要把问题界定清楚)
1、 公司的优势在哪里?(比如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势)
2、 公司现况的营运流程是否精简高效?
3、 公司模式管理是否有足够的人才配备?
4、 公司生产营运上有没有财务上逼切的危机?
5、 公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题?
b、部门的问题：(把每一个部门依序地查考一下)
1、 这个部门的内聚力如何?(团队精神)
2、 团队的工作能力如何? (技能程度)
3、 部门的领导人能力如何?(管理能力)
4、 他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何?(沟通合作)
5、 是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢?(工作态度)
所以，我们必须要做好部门的诊断。
c、个人的问题：(关键岗位或者是个人的诊断)
这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么?反对的原因又是什么?了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。
第二阶段：——建立快速解决问题的团队(或称改革小组)。
公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度(这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们)。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么?除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。
若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告诉你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。
1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组;
2、 每一周做一次深刻的会谈;
3、 邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见;
4、 将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。
总结：这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排除掉。那么，在解决问题当中，如果不能立刻解决的，我们必须在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家：哪一些事情还没有解决，原因是什么?这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮，职/员工就开始积累了一些信心。
第三阶段：——建立运作系统：即建立各个部门的工作流程系统。
如果没有办法整套地开始操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的;到了第二步，是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题;接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。
第四阶段：——建立共同愿景。
公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。
计划方案可围绕三个问题去设想：
1、 下一阶段怎样改造?
2、 希望改到什么程度?
3、 希望最终呈现什么结果?
第五阶段：——调整公司组织架构。
按照未来的愿景计划与目标，组织架构怎样调整呢?
1、 共同讨论：经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。
2、 找出谁真正具有解决问题的能力?
3、 谁是支持公司改革者的人?
4、 把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。
5、 有能力有意愿的人，让他们当改革的主力;
6、 有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。
7、有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。
8、 没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。
总结：国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为：1不具备挑选人才的能力;2缺乏对人才的信任;3不注重也不开发他们的价值(没有价值，也不拿掉)。如当我们在作组织架构调整时，主要是找到有能力解决问题的人，放在正确的位置上去。当然，在做组织调整之前，必须规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。
第六阶段：——建立起各部门的职能责任制度。
如果一开始就做第六阶段，公司一定会发生混乱，这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除，出了问题他们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累，他们到这里已经积累了某些的信心，而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了，所以对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新官上任三把火，也许他不一定是新官，但是经组织改造之后，大家总是有一种动力，希望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。
◆制定部门日常各项管理项目，分为七个步骤：
1、 制定部门计划与目标。
2、 制定部门各项管理项目的岗位职责。
3、 管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。
4、 制定作业方法把它标准化下来。
5、 加强人员的培训，让他们实施操作。
6、 发现问题，快速解决、快速修正。
7、 把部门导入自主化的运作轨道。
总结：改革进入到第六个阶段里面，一般3000—8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶段，已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起，日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。
第七阶段：一一复制1~6个阶段到下一级。
就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来好像是慢慢做，但从零做到第六个阶段，化了大概6个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，因为前面已经有热身，所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析，在1年到1年3个月，我们公司从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。
总结：第零阶段开始到第七阶段的改革，必须积极而不心急，按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来：首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务，都可做得非常好，那么，就可承担起挑战真正的未来了。
总之，任何一个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必须先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素：
(a)变革的四点关键：
1、 领导班子的强势作风与紧盯不懈;
2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革;
3、 变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正;
4、 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，就立马叫停。
(b)变革的七项要素：
1、 了解你的公司和员工;
2、 坚持以事实为基础;
3、 树立明确的目标和实现目标的先后顺序;
4、 不断评估和监督跟进;
5、 对执行有功者进行奖励;
6、 提高各管理员工的能力和素质;
7、 了解你自己，对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。
建议人：
日期：
公司建议书3
1、关于营销部与策划部之间的衔接问题。
当前的工作模式是营销部有了意向单，相关业务人员直接和与策划部做一个简单的口头介绍，
这样的工作模式明显不太规范，所以我认为当营销部有了意向单后应由相关业务人员通过书面形式给策划部一个简要的交待（客户的相关信息、客户对活动的相关要求以及活动的总造价等）让我们做一个了解，有必要可再通过会议口头商讨。
2、公司值日方面的问题。
由于近期公司人员变动较大，建议将公司值日表重新安排并严格执行。
3、关于业务部内部人员的协助问题。
大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使他们快速成长，
所以需有相关的老员工或上司来带来教，而我们每个都是凡人，或多或少会有一些私心，所以为了能促使老员工或部门主管以一颗真心诚的心来带来教新来的同事，
故在此我认为应将他们设置成一个利益共同体————当新员工做成一笔单子后，上面的主管也给予相应的奖励，其最终目地也是为了能公司创造更多更丰厚的利润。
4、关于公司推广方面。
对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体（报纸、电视、路牌等）可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，
而此行业利润也并非丰厚，所以在此我建议公司每个人是不是应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关于公司的相关情况，如公司简介、经营范围等。
让我们每个人都充当起一个业务员的角色。
同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。
这种可能不能带来什么大单子，但我相信只要长期坚持下去，一些小单子肯定会有的。
5、关于文件打印方面。
建议废纸的多次使用。
虽然纸张非不贵，但今天浪费一张明天也浪费一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的。
6、关于网络使用方面。
建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次（可以选择周六），
避免个人中毒影响到局域网网络的使用（重大病毒爆发应随时升级病毒库），另餐办公时间尽量避免下载，以免拖其网速，影响公司网络使用。
7、关于工作模式方面的问题。
公司平时需要相互传输的文件不多，所以一直使用QQ传输，当然，如果文件不大，用QQ传输还是比较方便的，
但出现大几百上千兆的文件用QQ传就显得太慢了，所以建议公司采取文件共享的方式。
另外，将公司的打印机也设置共享，这样每个人都可以随时打印，这样即给工作带来了方便，其工作效率也不知不觉提高了。
8、关于下班后关闭公司相关设备的问题。
每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，
但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。
9、关于合理化建议评比及奖励。
公司即然制定了这个制度（公司每月每人给公司提出10条合理化建议）那么是否也应该采取一个奖励制度，以激励公司每位成员为公司的发展添砖加瓦。
对于提出的合理化建议者，公司通过论证若切合实际，有可行性，操作性强的。
一经采纳，给予一定奖励。
此奖励根据建议的优秀程度递增。
建议人：xxx
20xx年x月x日
公司建议书4
1、公司并非像外界媒介上宣传的那样有强烈的磁场，保守而不像品牌应有的激进，作为品牌公司必须要有强烈的号召力和感染力，这是从上而下传达出去的；
2、企业没有长远规划和近期目标、年度目标，部门没有明确的、实操的目标，个人有的或许只是一腔热诚，时间长了变得迷茫。而市场竞争更加激烈，时间是不等人的；
3、作为公司高层以及各部门领导没有传达给我们员工一种信心和信念，大家私下只会猜测，动摇军心，能够说上下级之间严重缺乏对话；
4、缺乏团结、拼搏、创新、激情的奋斗精神，大家每一天只是按部就班，各司其职，部门之间联系不紧密，各自为盈；
5、员工待遇在同行业中处于中低水平，没有任何激励考核制度，或者有制度不能很好的执行下去；
6、没有认真坚持推行培训、培养制度，人才重视程度不高，老员工已是老油条、新员工没有人帮带，人才流失频率异常；
7、企业文化流于表面，没有深入人心、没有构成自发的企业精神，没人敢说真话、提谏言，有好的建议或意见要么就是保留、要么就是得不到认可及时推行，公司不能让大家有归宿感；
8、员工不懂自我公司的产品，没有产品培训及新品内部推介。最先接触到产品的必须是公司的员工，员工都不了解和理解自我的产品，想说服消费者有些困难。
公司建议书5
全局干部职工：
旅游是一项发现美、欣赏美、享受美的活动，更是一项创造美的活动。
在旅游活动中的一言一行，不仅体现了个人的文明水平，更是一个城市文明程度的主要体现和重要标志。
倡导文明出行、倡导文明旅游、提升个人综合素质，是创建文明城市的重要组成部分。
为此，向全局干部职工发出如下建议：
一、加强学习，提高文明旅游素质。
认真学习公民基本道德规范，学习文明礼仪，严格遵守《中国公民国内旅游行为公约》，切实掌握《中国公民出境旅游行为指南》;要识别不文明行为的各种表现，明辨旅游活动中的是非、美丑，不断提升思想道德境界。
二、积极参与，塑造文明旅游形象。
全局干部职工在旅游活动中应从自身做起，守公德，讲礼仪，文明游览。
在旅行途中，拒绝公共场所大声喧哗、乱扔垃圾、随地吐痰、无视禁烟标志、无视禁止拍照标示、随意插队、破坏文物、浪费食物等陋习。
尊重旅游目的地的文化习俗，主动提醒、制止他人的不文明行为。
三、提升文明素养，争做文明使者。
文明和谐的旅游环境不是靠一个人就能建立起来的，需要社会各方面一起努力，共同打造。
面对有损城市形象、违背社会公德的旅游陋习，应勇敢说不，用公众监督的力量，推动文明旅游良好风尚的形成。
美景供人欣赏，美德让人敬仰，让我们携起手来，从我做起，从现在做起，从点滴做起，提升旅游文明素质，展示中国人民的文明素养和文明风采!
建议人：XXX
时间：XXXX年XX月XX日
公司建议书6
今年年底显得特别的忙，往年公司的业务在11月上旬即可完成，可是今年到目前为止还有1%不到没完成，而且90%假未休。回首全年看看确实有很多值得总结之处。
1、全年任务总体筹划不足。
年初，对于全年任务的把握没有做好充足的准备，致使经常出现临时抱佛脚现象。
2、关键时段动作迟缓。
全年总有一些关键时段，其实公司上下也都卯足劲想干好，该冲刺时必须痛下决心大干一段时间，这样对于锻炼人才，提高凝聚力，鼓舞士气，提高自信都有好处。往往当我们完成了自认为很难完成的事后都会对自己感到自豪，觉得自己竟然也是这样厉害的，原来自己还挺有能力的，这种感觉就会油然而生，也是对自己的一种鼓励。
3、氛围营造，凝聚人心的工作不到位。
一个团队要想完成一项工作，并不是靠某个人或一两个人，而是要依靠大家，依靠集体的智慧。所以，如何让大家都发自内心的参与进来非常关键。比如去年到RG出差，许诺回来好好宴请大家，结果回来未有下文；春节值班许诺多发奖金结果未有下文。类似这种事情一次就可伤透人心，更别说好几次的许诺未兑现了，所以不要轻易给下属许诺东西。尤其是自己无法控制的事情更是如此。
4、积极听取群众呼声不够。
上任伊始让大家畅所欲言，大家也就一切以集体为重积极提意见、建议，结果未有下文，而且曲解了个别人的意思。造成有点像当年牛鬼蛇神之势。现在好了，任何会议领导讲完询问大家还有什么意见，大家一致摇头。因为群众的智慧得不到你的尊重，特是的公司的元老级人物的建议得不到尊重。
5、帮派、小集体害死人。
领导自己对感觉亲近自己的人，经常实施小恩小惠，殊不知要想人不知除非己莫为，另外其他人知道后就不愿去卖力干好自己的工作，反正干好干坏都一样，也得不到你一点好处。长此以往就会无形之中把大家分成三六九等，都想法设法去溜须拍马，想尽办法成为领导的人，工作的心思自然就少了。
6、个别人适应新领导能力弱。
一个单位干久了都会有思维惯性，工作的传统都有一定延续性，尤其对传统比较好的集体。但是从别的公司调个副职过来任主官，他在原来公司也应该是人才，有自己思想，可是到了新单位后自己的思路要推广需要时间，更需要沟通，而此人若是不愿多沟通的领导那就会造成相互猜测对方的思路，相互磨合的时间就会很长。尤其以前的元老级人物总觉得，老子在公司多少年了，你过来就想改变这个，改变那个，不服。而领导呢，老觉得他们总是老和我搞对抗啊！抵触情绪就会由此而生。干工作的热情大减，干工作的质量急降，精力就花在了内耗上。
7、个人魅力不够，威信树立不足。
在中国这个社会要想领导的个人魅力对下属起着重要的作用，往往下属都把自己的领导当成奋斗的目标，学习的榜样。其实每个下属都希望上级领导能力强，这样干起来有劲，成就感也强，自己上升空间也会增大。但是当这个领导只是通过嗓门树立威信时大家就会瞧不起这样的人，下属努力的劲头也会不足。兵熊，熊一个；将熊，熊一窝，太有道理了。
公司建议书7
编号：xxx
建议人姓名：x
所在部门：营运部
所在岗位：保费岗/单证岗
建议部门：总公司保费部
建议议题：关于对续期人员进行系统培训的建议
问题及影响描述：
总公司保费部在续期组织架构上已明确设置，各职能部门也已规范，但是总公司保费部在教育培训上却是空白，各分公司仅靠机构间交流，互相参考管理方法，这样对从事保费的员工，特别是刚从事保费工作的新员工，不管在能力上或者是技巧上都不能得到提高，分公司难以提升整体团队素质和技能，建立团队核心力。
建议方案：建议总公司保费部增加对续期人员的教育培训，做个系统的培训规划：
1、优秀机构续收人员的的心得分享，从管理、团队建设等方面；
2、视频培训，以PPT或者下发资料的形式进行系统化的视频培训；
3、专题学习，比如绩优分享、工作内容及方案宣导等工作。
审批：
结果承办部门：xxx
紧急/重要程度：xxx
承办期限：x天
建议部门回复意见：xxxx
公司建议书8
尊敬的公司发起人：
你本人现有资金1000万元，欲设立一公司。鉴于具体的公司设立程序你不是很甚清楚，就此我为你设立公司提供一点法律建议。具体建议如下：
一、 一人有限责任公司
1．法定股东人数：按照《公司法》规定，一人有限责任公司只由一个自然人股东和一个法人股东出资设立的有限责公司。
2．法定资本的最低限额;一人有限责任公司的全部资产均由有单一股东出资组成，其法定注册资本的最低限额为人民币10万，股东应一次足额缴纳公司章程规定的出资额。一人有限责任公司的股东仅以其出资为限对公司债务承担责任。
3．公司名称和住所；一人有限责任公司应有自己的名称和办事机构的住所。
. 4.公司机构：一人有限责任公司不设股东会。法律规定股东会的职权由股东行使，当股东行使相应职权作出决定时，应采用书面形式，并由股东签字后
二．有限责任公司
1． 股东符合法定人数。
按照《公司法》规定，有限责任公司由50个一下股东出资设立的有限责任公司。股东可以是法人，自然人或者经济组织。当然，在公司设立阶段，由于公司尚未成立，严格来说此时还不能成为股东，而应成为发起人。由于发起人对公司设立承担责任，所以法律对公司发起人做了一定的限制，如发起人应具有完全民事行为能力。
2．股东出资额达到法定资本最低限额。
⑴规定了股东出资方式。按照《公司法》第27条的规定，出资方式可以是“货币，实物，知识产权，土地使用权”。同时法律对出资比例作出了限制，规定全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的30﹪。 ⑵公司注册资本最低限额哈股东出资的缴纳期限作出了要求。按照《公司法》26条规定:“一人有限责任公司的注册资本为在公司登记机关登记的股东认交额”。一人有限责任公司的注册资本最低限额为人民币十万元。公司股东的首次出资额不得低于注册资本的百分之二十，也不得低于法定资本的最低限额，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足。
2． 股东共同制定公司章程。
章程是公司股东或发起人在不违反国家强制法律法规的前提下在意思自治的基础上制定的，规定公司组织机构、经营行为及股东权利义务的纲领性文件。公司章程的各种规定应由全体股东参与制定。
3． 有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构。
一是公司名称一般由公司所在行政区域、商号、行业或经营特点和“有限责任公司”字样组成。二是公司组织机构，是形成公司独立意志，代表法人进行各种活动的机构，如股东会，董事会，监事会和经理等。
4． 有公司住所。
按照《公司法》第10条的规定：“公司一其主要办事机构为住所”，公司有多个经营场所，但是作为公司主要办事机构所在地住所只有一个。 一人有限责任公司与有限责任的区别
1．股东人数的区别：
一人有限公司故名思义，一个股东成立的有限公司
有限公司，股东为2-50人
2、注册资本最低限额区别：
一人有限公司注册资本金最低10万元
有限公司注册资本金最低3万元
3、出资方式的区别：
一人有限公司不能采用分期到位方式成立，股东必须一次缴足认缴出资额。 有限公司可采用分期到位方式成立，首次出资不低于注册资本的20%，余额2年内缴足。
5、设立个数的区别：
一人有限公司规定：一个自然人只能成立一个一人有限公司。
有限公司，股东可成立多个有限公司。
建议公司发起人最好不设立一人有限公司，因为一人有限公司经营起来费用大些，此外，《公司法》第64条 一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任。意思就是说，当公司财产和个人财产不能区分时，个人对公司债务承担无限连带责任置备于公司。
公司建议书9
1、各个部门的沟通要流畅，坚持高度的和谐。
提议改善的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一齐，这样我们的工作才能取得较大的提高。对于些工作文件政策之类的书面规定，必须要全面的落实，异常是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅仅事倍功半，同时也会严重的影响进取性。
2、一切要以事实说话。
提议改善的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自我谋利益。
3、提高工作效率。
提议改善的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是能够归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了，财务竟让不明白该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅仅代理商的进取性受到打击，我们也跟着倒霉，代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再进取了。这是很危险的，提议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情景再次发生。
公司建议书10
至：XX公司董事会
鉴于公司需要在XX地区开展经营活动，现将选择设立分公司或子公司等分支机构的优劣势对比分析如下，仅供公司管理层参考。
一、基本概念
根据《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国公司登记管理条例》的相关规定：
分公司是指公司在其住所以外设立的从事经营活动的机构。公司可以设立分公司，分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。公司设立分公司的，应当向分公司所在地的市、县公司登记机关申请登记；核准登记的，发给《营业执照》。申请设立分公司，应当向登记机关提交：申请书、公司章程、加盖公章的《企业法人营业执照》复印件及场地使用证明等资料。
子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。申请设立子公司，需首先申请名称预先核准，通过后向登记机关提交：申请书、公司章程、验资证明、股东身份证明、法人代表及高管聘任文件盒身份证明、名称预先核准通知书及公司住所证明等文件。
二、优劣势比对分析
（一）机构设立
由于法律上的独立人格：子公司作为独立法人，设立时需要履行公司设立的全部手续；而分公司不具有独立法人资格，仅需向所在地登记机关做简要备案登记，流程相对简单。
从公司财产角度讲：成立子公司需要母公司的资金投入，一旦投入则资本所有权发生转移；而分公司只需直接拨付，所有权不转移。
（二）经营管理
子公司成立即可是为成立新公司，其经营范围不受母公司经营范围约束；而设立分公司仅属于公司的分支机构，必须在公司授权范围内开展业务活动。因此，从经营业务的关联度上看，选择分公司适合经营同类或强相关性的业务，而选择子公司则更适合经营领域跨度较大的业务。
从分支机构管理角度讲：母公司对子公司更多地是采用间接控制方式，即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策；而分公司则不同，其人事、业务、财产受隶属公司直接控制，在隶属公司的经营范围内从事经营活动。
（三）财务核算
子公司需有健全的公司组织机构，在财务管理上也必须有独立制作的资产负债表、利润表、现金流量表，有着自己完整的财务核算机构和管理制度，会计审核工作与新的公司并无差异。
分公司亦可以有内部的“分账核算”，但对外仍然是以总公司为一个单位合并报账，分公司所需的经营费用有总公司拨付，因此分公司的数据将汇总到总公司，成为合并报表。
（四）法律风险
设立子公司，与母公司成为独立的法人实体，一旦涉入债权债务纠纷（成为债务人的情形），则独立承担法律责任；母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。设立分公司，由于分公司不具有法人资格，其没有自己独立的财产，与隶属公司在经济上统一核算，因此其经营活动中的负债由隶属公司负责清偿，即由隶属公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。总体而言，成立子公司则母公司涉诉的法律风险较小，设立分公司则不然。
（五）税收成本
子公司是独立的纳税单位，要承担与任何一个法人公司同样的全面纳税义务。子公司必须缴纳企业所得税，除国家重点扶持产业外，税率一般为25%。
分公司没有脱离隶属主体，故发生的利润和亏损将与总公司合并计算，制作“合并报表”。总公司与分公司之间的资本转移，属于内部行为，因此不涉及所有权变动，不负担税收；也无需缴纳企业所得、结论通税。
三、通过上述异地分支机构模式对比，可以看出：选择分公司模式，设立和运行成本较低，但是法律风险较高；选择子公司模式，设立流程相对复杂，管理成本和税收成本也较高，但是经营制约和法律风险较少。
鉴于公司此次计划设立异地分支机构，意在解决XX土地/矿产办理产证问题。若日后该宗土地仅计划用于本公司经营管理，可考虑设立分公司后办理土地使用权相关手续，综合成本较低；若公司计划短期内将该宗土地使用权对外转让，则可以考虑设立子公司，将土地使用权装到该子公司中，这样土地使用权转让时较为灵活，也有利于风险隔离。
公司建议书11
一：大地保险公司介绍
中国大地财产保险股份有限公司是经国务院同意，中国保监会批准成立的全国性财产保险公司。公司成立于20xx年10月20日，注册资本金64.3亿元人民币，总部设在上海。作为中再集团公司旗下唯一的直保财险公司，中国大地保险九年创业实现了跨越式发展，创造了令业界刮目相看的“大地现象”。公司已设立分公司34家、营业部1家，5个层级的机构总数超过1700家，全国性服务网络已经形成。美国纽约代表处顺利设立。20xx年保费规模即突破100亿元。20xx年，公司继续保持了良好发展势头，全年实现保费超过160亿元，市场排位居行业第六位。
二：人员培训需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
1、员工行为或工作绩效差异是否存在。人保从员工单位产能、单位成本、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解人保现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之问的差异。如有差异存在，就说明有培训之必要。
2、绩效差异的重要性。绩效层面的重要性根据人保的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到人保目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能?是环境上的限制或制约?是缺乏适当的诱因或动机?还是员工的身心健康状况不佳?这主要由人保的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。
3、培训员工是否是最佳的途径。因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力。尤其是能够改变员工的`工作态度和观念。因此当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。
三：培训的目的和意义
1、全面理解公司文化；
2、提高员工的职业意识与职业素养，提升其主动积极的工作态度与团队合作与沟通的能力，增强敬业精神与服务观念，加强专业水平。
3、使员工和组织对未来的发展方向更加清晰，有助于职业生涯规划。
4、营造一种持续学习的工作环境；
5、增强公司的竞争力；
四：培训对象
新员工、实习生
五：培训方法
1、小组培训
小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识，教会他们自觉地与他人沟通和协作，合心协力，保证公司目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。
2、案例研究
案例研究方法是针对某个特定的问题，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。从而培养参加者分析，解决实际问题的能力。
3、角色扮演
采用这种方法时，参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照他的实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。
角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。
4、模拟训练法
这种方法与角色扮演类似，但不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法运用于飞行员、井台工人的训练。
5、集体培训模式
培训即是教育，是教与学的过程，学习是改变行为的过程，集体培训是改变复杂组织的行为过程。
集体培训与个人培训的主要区别在于首先对组织进行分析，然后再进行个人
分析，这样先从总体考虑培训，目的是使个人培训最终为组织目标服务，提高组织的效率和效益。
6、新员工向资深同仁学习
对一般新进员工而言，许多工作事宜仍有赖于他人教导，所以都必须认真学习。
刚进入公司，为自我成长而努力学习的阶段，新进员工本身的工作态度和举动也会影响资深同仁对你的观感，这点必须留意。
如果新进人员本身能够自爱，经常以积极、谦虚的态度来请教他人，人家必然乐于倾囊相授。
新进人员除了学习资深同仁的工作方法之外，还要学习如何与同仁和谐共事，以体会团队精神的精髓所在。
六、培训方式
1、外请专家面授
从外部聘请专家对公司现行，急需掌握的专业知识、市场分析等，进行相关的培训。
2、公司内训
组织公司领导及业务骨干在公司内部交流沟通，起到培训的作用，以提高公司员工的专业技术知识
3、网络平台培训
购买相关光碟进行视频讲座
七、培训的管理及保障
建议由行政部负责制定公司的培训管理制度。从培训前期方案的制定、培训主题和内容的落实、培训开展、培训后的知识巩固等环节明确流程，形成制度规定，可作为员工绩效考核评定依据之一，以保证公司开展的各项培训课程起到实际效果。
八、培训实施
1、以大地保险公司内部管理和经营实际案例研讨为主，同时借鉴其它企业成功案例分析，借成功之石，攻大地保险之玉，切实提高课程的实效性。
2、讲师和顾问通过培训，传递先进的管理方法与理念，并指导案例分析与研讨，确保课程先进和合理有效。
3、部分课程采取外部老师和大地保险内部讲师（高层、中层干部）现身说法相结合的方式，以确保课程实效和学员兴趣。
4、每个培训模块完成后，都配以TTT培训和演练，令参加的员工学以致用，实际演练如何传达学习心得，提升培训下属的技能和水平，以确保学习能够延续
和贯彻，同时打造企业教练团队。
5、设置有效的培训激励机制，在每次培训完成后，对学习投入程度高，积极参与研讨，提供优秀案例，培训心得质量高，转授培训优秀者等表现突出者学员，由人力资源部设置奖励机制和排名机制，给予适当的奖励（如管理书籍，光盘，学习机会或其它形式的奖励），以激发学员学习动机，提升培训效果。
九、实施注意事项：
1、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人事行政部。人事行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。
2、人事行政部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。
3、要重点考虑资源共享的问题。
十、培训评估
培训评估通过以下程序实现，即培训——(受训者的)反应——增长知识——工作表现——组织的效益
1．受训者的反应，即受训者培训后的感受。培训接受后，向受训者发放调查问卷，了解他们对培训的看法及通过培训有哪些收获。内容可包括：培训时机是否合适，培训目的是否准确，培训内容设置是否合理，培训方式方法是否高效，培训教员的水平是否高等等，这些均是培训实施过程中难免出现的问题和需要改善的地方。
2．增长知识，即受训者对知识、技能的掌握。对有些知识、技能培训，在培训前和培训后分别对受训者进行考试或测试，通过成绩的比较可以客观地评价培训效果。
3．工作表现，即培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善。这类评价通常是在受训者结束培训并工作一段时间后进行的，手段有观察、问卷调查、测试、考核等。
4．组织的效益，即培训为公司业务带来的影响和回报。这方面的评估属于综合评价，包括业绩是否增长了，客户满意度是否提高了，上单率是否上升了等等。
十一、培训可能存在的问题
1、缺乏多元化培训意识。片面强调理论培训，而专业知识、新知识培训和员工继续教育的工作思路不够清晰，缺乏统一规划，缺乏科学、合理的教学资格和
教育培训质量考评体系，教育培训在一定层面上流于形式，效果欠佳。
2、教育培训项目重技巧，轻管理。企业培训一般有两大主流，一是以技巧、技能为目的，集中于中下层；一是以培养管理人才为目的，集中于中上层。当前人保员工教育培训的重点属于前一种类型，单纯注重技巧而忽视心态整合，培训大多停留在技巧、技能培养上，而难以在培养员工的管理才能和心智开发上做文章，往往是治标不治本，处于培训的初级阶段。
3、教育培训管理人员的素质长期以来得不到有效的提高。培训别人的人很少接受培训，“该出去的没有出去，不该出去的都出去了”。人保教育培训管理部门对基层情况并不熟悉，教育培训管理人员的“底气不足”，路数不多，创新意识在整体上落后于时代得要求。
4、培训内容脱离实际。由于培训管理部门及培训学员在教育培训前很少对学员进行知识、技能的问卷调查，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方法，更少有人会在教育培训前和学员交流，了解其真正需要学习的内容，导致教育培训的内容脱离实际，缺乏针对性，从而使学员重复学习或学了一些严重超出自己接受能力的知识技能。
十二、解决对策与措施
1、要联系企业的实际，联系员工队伍素质状况的实际,不能搞“假、大、空”的一套,真正达到“提高素质，促进工作”的目的
2、对员工的培训还应该按照轻重缓急分为重点培训和一般培训。培训要有重点，即重点培训业务、管理骨干，特别是培训中上层管理人员。对于年纪较轻、素质较好、有前途的员工，更应该有计划地进行培训。
3、坚持培训与使用相结合的原则。根据员工自身的需要、能力、兴趣，为其提供接受不同培训的机会，使学有所用，以此来产生高的绩效，达到员工的销售目标与销售技能的提升。
公司建议书12
根据公司未来十年工作规划并结合公司现状分析，目前我们的管理水平不够高，想要取得优异的发展，我们必须在20ｘｘ年有所改变，为以后的发展打下一个坚实的基础。公司目前的现状是：目标不清晰、工作没有程序化，随意性太强、基础文件缺失以及企业文化薄弱。虽然我们未来十年的规划是非常的令人振奋的，但如果我们不采取实际行动，目标将仅仅存留在口号层面（毕竟我们是第一次制定宏观目标，如果我们不能坚持的做下去，肯定会在员工心里起到负面的作用，认为目标只不过是随便喊喊口号而已），我们必须在20ｘｘ年行动起来。现在20xx年还剩下不到十天就结束了，如果我们不能提前制定20ｘｘ年工作目标的话，我们将会错失很多的时间去规划20ｘｘ年的工作，因为随着春节的来临，时间十分急促，过了春节面临的就是20ｘｘ年的第二季度，第一季度转瞬即逝，所以我们要及时的制定明年的工作规划。根据目前我对公司现状的了解，作以下建议：
一、明确公司发展的具体目标：
1、设定销售目标：
明确20ｘｘ年的销售目标，（明年的销售目标建议在今年的基础上增加30%-50%，因为我们明年还需要做很多的基础工作，不宜分散太多的精力，当然，具体的目标数额还要依据20xx年度销售目标额度计算和明年的工作量来充分分析。）并由营销部门负责分解到每季度、每月、每周，最好具体到每个人。如有条件的话最好详细到每个产品的销售目标上，虽然每个产品的目标我们无法具体预测，但应统计好20xx年每个产品的具体销售额度以及发货吨数，做为依据进行充分的分析，就能得出20ｘｘ年的目标大概值，有利于我们根据我们的生产现状合理安排生产，最大限度的提高生产效率，节约生产成本。
2、设定新客户开发目标：
新客户开发应本着实效的原则，不能盲目的下达每人每周打电话的次数，要明确明年公司整体的客户开发目标，并制定每月的开发计划及具体的实施方案。制定新客户开发目标过程中，建议结合现有客户，以及20xx年的销售额度，在
现有的客户基础上，我们要完成20ｘｘ年的销售目标应该开发的最少客户目标数。同时还要做好老客户的维护工作，具体的维护流程和方案（比如：定期电话或拜访计划、客户意见反馈机制或者开通客户反馈热线等等，也可由第三方部门负责调查，既提现了公司对客户的重视，又能对业务人员的工作进行监督。）建议由营销部门负责制定并监督。
3、生产和质量目标
销售目标的不断提高以及新客户的不断开发，离不开产品产能和质量的支持，所以我们必须要制定明年的生产和质量目标，其中，产能目标要结合着明年的销售目标来计算，当然只能是大概值，虽然大概值不准确，但我们最起码对明年的生产结构有大概的认识，有利于我们对生产所需的相关因素（如设备设施、基础立项、人员配备等等资源）进行分析。关于质量目标，在制定时，一定要做到合理（比如：如果我们制定明年的生产质量目标为100%合格，那纯粹是自欺欺人的目标方案，到目前为止，还没有哪个企业敢说自己的产品100%完美的，所以制定质量目标一定要合理有效），并且还要为能测量这个目标完善各种监测程序、监测设施（如仪器仪表等）和检验等记录文件。
4、安全目标：
安全目标应设定为人身伤害事故为零，这个目标无论何时都不能动摇，没有安全，一切白谈。
5、成本目标：
应提前为20ｘｘ年公司运营所需要的各种成本进行考虑，包括：设备设施、人员、原辅材料、易耗品等成本进行充分的分析，主要依据产能目标进行分析，提前做好每季度甚至每月的成本预算，有利于我们能合理利用公司资源，节约成本。
二、组织架构：
组织架构做为公司管理的基础，主要目的是理顺公司的纵向管理程序，目前我们公司的组织架构没有形成成文的规定，并且设置不合理，各部门的职能不够明确，存在越级指挥和汇报的行为（除非一些合理化建议或者一些问题因主观领导不予解决、不认真解决时可越级反馈或者投诉），尤其是越级指挥现象相当严重，容易造成各部门负责人以及基层主管对于工作半推半就，造成基层员工不知道该听谁指挥，遇到问题不知如何汇报，从而造成中高层管理人员天天救火，基层主管员工觉得无事可做的现象。建议根据20ｘｘ年的目标设定我们公司各部门的纵向关系，建议至少做到以下几点：
1、明确各部门、各岗位的职能和职责，并且充分的放权，以提高各部门、各岗位对目标达成的高度责任心。
2、将质量部门单独列出，直接归副总经理或者总经理负责，杜绝现在生产工作既当裁判又当运动员的现状，并完善各种质检流程以及各种工艺标准，包括：原辅料检验程序及记录、生产过程检验程序及记录、每个产品的化验程序及记录等内容。
3、成立技术部门（可由生产部门兼任），并完善技术资料包括：原辅料、成品产品质量标准、各种设备的操作规范（要包括质量和安全两个层面）、每种产品的操作规程或工艺（各种规程或工艺要具体到每个数据，以及如何去管控等。）、货物装卸的标准等内容。
4、完善仓库以及财务的职能，彻底清算仓库库存量，做到出入库随时登记，对于定量包装的产品要做到数据精确，对于无法定量包装的原辅料，要做到控制在一定的范围内。并且由财务对其库存量通过盘点的方式进行监控并定期汇报给总经理。同时，生产、仓库要配合财务做好成本统计，对成本进行分析，为成本控制做好基础和依据。
5、生产过程要严格按照各种工艺标准操作，设备中的各种仪器仪表要做到灵敏有效，并根据具体情况增设相关测量仪器，生产过程中要对于投入和产出量进行统计，以便于对成的本核算、分析和质量的控制。
组织架构的设定应充分考虑公司未来发展规划中所需要的岗位设置，该完善的完善，该调整得要进行适当的调整，目的主要是符合并满足公司的不断发展所需。
三、公司流程建设：
公司目标确定了、组织机构完善了，我们还需要让每个员工在这个组织中找到自己的方向，也就是坐标，就像地球光有经度还不行，还不能准确确定某个地址的方位，我们还需要纬度，也就是我们的工作流程。通过制定目标，我们让员工明确了工作的方向，通过组织结构让员工知道了自己该干什么。但该怎么去干，就需要流程的建设来引导。流程建设过程应该是一个系统的，相互交叉但又相互支撑的一项工程，必须做到一环扣一环，尽量避免脱节的现象，从开发客户的每个过程、客户合作意向的达成、下订单、采购原辅材料、检验原辅材料、仓库储存、车间领用、生产和监测生产的过程、最终产品的检验过程、产品合格入库、产品发货前检验、产品出厂、产品交付客户后的服务跟踪都要有明确的流程来指导每个部门、每个员工开展工作，做到出现问题可追溯，每个环节可测量，这样我们就能做到事事提前预防。不但有利于控制我们的产品质量，和提高我们的反应速度，还能为我们出现问题后能够找到问题根源提供有力的改善或纠正的依据，有利于我们及时发现问题能及时找到症结所在，并及时改正，同时也是我们对于产品质量、安全隐患、成本分析数据的重要来源。
四、制度建设：
让公司的每个人明确了自己的目标、做什么、如何做后，就需要我们采取相应的激励措施来监督各项指标的完成情况，需要完善相应的管理制度，建立制度的主要目的是提高每个员工的积极性，明确各岗位的责任，要本着“以奖为主、奖优惩弱”的原则来制定。具体的制度要依据每个流程、环节来确定（比如：销售和新客户开发目标达成方案以及激励措施、产能激励措施、质量激励措施等等）。
五、文化建设：
文化建设的主要目的是让每个员工的个人发展目标和公司目标高度一致，使公司的任何改革或措施都能得到充分的认同并积极的相应，约束道德层面的行为，由以前的被动工作转变到以后的主动工作。目前公司文化建设基础薄弱，公司以前沉淀的文化内容较少，这就需要我们着眼未来，不断的提炼公司文化精髓，结合着培训营造良好的文化氛围。这个过程可能比较抽象也比较难以实施，这就需要我们中高层充分认识到文化和培训的作用，并且保持高度和心态的充分一致，企业文化最直接最有效的只有两种方式可以贯彻到每个员工心中，一是：做为中高层管理者的模范作用（不允许有特权人员，尤其是在一些细节方面，比如：晨会、请假、集体劳动等，这些都是员工能亲眼看到并感同身受的方面，要时刻让员工知道，他们的领导、上级永远跟他们在一起为了公司的目标并肩作战。）；二是：强有力的培训措施。当然，培训不是仅仅靠一个人或者一个部门来推动就能有效的，主要是做为中高层要积极的参与并扮演主角的角色，才能带动身边的每个员工和每个人。目前我们的团队不和谐因素很多，中高层管理者心态的高度不够，需要我们改变和做的工作也很多。
总之，20ｘｘ年为公司的基础年，也可能是比较痛苦和艰难的一年，因为改变一个人所谓的“个性”是个非常复杂的工作，提高现有人员的心态是一切工作的基础，我们不能等，也等不起。同样也是我们迈向宏伟的未来十年规划的第一年，这个基础打下的是否坚实，直接影响着公司未来几年的发展状况，所以我们有必要认真的对该问题进行研究和讨论。当然，要想制定出有效并且结合实际的方案，需要每个人的共同努力，需要每个管理者要以辩证的、客观的、向上的心态来规划20ｘｘ年公司的发展方向。这就要求我们要有高度的心态和团结的氛围，否则我们的目标将会越来越远。
以上只是我个人根据我对公司现状的了解和发展规划针对20ｘｘ年整个公司提出的工作建议的大纲，很多细节内容及实施计划还需要各部门认同后共同制定并实施，可能存在不足或者不充分的方面，请指正。
公司建议书13
尊敬的董事长：
你们好！很荣幸能服务于xx建设集团有限公司！
时间飞快我加入xx已经十年多时间，很高兴看到公司不断的壮大，每年业绩斐然，这已经解决了企业的生存问题，可能也另同行望尘莫及，这也是一个企业的生存之本。在这种另人欣喜的情况下，我们公司的管理层仍然能居安思危，在公司的管理上提出了更高的要求，这也是我坚持服务于公司的原因之一。因此，基于对公司了解，在此提出一下建议。以下建议出于本人对本职工作的充分重视，真诚希望能够对公司的发展有所裨益，希望公司走得更稳键走得更远，因此若有言辞不妥之处，请领导多多谅解。
回想起刚进公司的时候，我从公司最底层的电工而至今日不断的得到完善，岗位责任的不断的变换、欣喜之余对公司的各项管理制度的执行，每每感觉收效甚微，远远不能达到公司预期效果，公司经过几年的联营，回过头看还得回到起点：公司组织构架的完善，必须的制定岗位责任制、必须从公司的各项管理制度做起。有规矩才有方圆，我想所有的企业管理人员都能够认识到制度对企业管理的重要性。当然我们公司的组织架构还是实际存在，企业管理制度也是实际存在的，然而，在这段时间的一建工作，经常出现遇到问题时找不到相关的制度或处理问题的依据，需要公司不得不补充、修订或制定新的管理制度，比如项目责任制管理、项目宿舍管理、项目门卫管理、公司辞工管理等等，但这种头痛医头，脚痛医脚的方式毕竟不是长久之计。我们xx集团公司的组织架构在以前联营时可能适用，大家都靠自身的自觉性或对企业的忠诚度的不同来约束自己的行为，依据自身素养来为企业尽职尽责地做事，但企业发展了，新鲜的血液被注进了，不同地域、不同价值观、不同素养的人又组合到一起，公司规模扩大了，组织构架就随之会引起变化。我们就必须调整我们以往的组织架构，重新明确新的岗位职责，以往“人管人”的方式无法适用我们公司的管理，取而代之的是应该是用“制度管人”。
首先从组织构架的设计来说起，按我们企业的特点和规模，应该实行的是总经理向董事会负责制，然后实行岗位责任制，编制的组织机构图，作为股东或董事会成员，可以在企业任职，但其权限不能超越自己的岗位职责，更不能凌驾于总经理之上，除非在股东会议才能行使自己作为股东的权利。如果每个股东都同总经理拥有同样的权限直接参与企业的日常管理，那势必会给公司的管理造成一定上的混乱，也让公司的管理人员无所适从，不知道该向那位负责，该向那位汇报工作，该接受那位的工作指示—---而往往股东们并不一定能做到决策或意见一致。
有了适宜的组织架构，就应按照每个岗位的特点要求进行因岗定人，一建的所有项目独立个体而不能像封建帝王一样，给参与创业的员工或亲友分侯加爵，排座次，安排到一些管理岗位。中国有句古话：兵熊熊一个，将熊熊一窝，不称职的一个管理人员，不仅影响自己的团队，甚至会直接影响公司的整体经营绩效，管理界的著名的“木桶效应”就很直接的说明了这一问题。
有了完善的组织构架，就需要建立适宜的管理制度。在制定制度的过程中，公正（含有公平与正义之意）的精神，从制度建设角度来说应该是一切制度的本质特征。制度的公正性不仅要在制定是表现出来，更要在执行中要表现出来，在同一个管理制度下，如果在处理问题时不能一视同仁，甚至出现一些特权阶层，那么制度存在的必要性，或者执行力度就会面临严重的考验，会出现员工对制度置若罔闻，甚至对抗制度的执行。
在企业管理制度建设的指导思想中，如果员工的一切活动都是与金钱直接挂钩的，人格、成长、心理、精神、信仰完全被置于一边，企业精神，自然就在多劳多得的效率口号下被抛弃了。适宜的管理制度不仅会成为管理人员们日常管理的得力工具，也会成为独特企业文化形式的表现，而企业文化的灵魂就是企业精神。如果用更普通的词观念来概括，那么所有有关企业文化的问题归根到底还是回到四个字上“价值观念”，它应包含最基本和绝对的管理哲学思想：人道和公平。观念决定一切，没有观念上的完整性、系统性，管理制度就是随意的，企业管理不可能有生命力和持久性和连续性；而在观念上具有决定作用的往往是企业的决策层。我们都知道花无百日红、企业无永远盛，如果一个企业仅仅是靠金钱作为公司与员工的唯一纽带，企业不能保证自己的工资水平永远高于别人，永远没有低谷，这种纯粹的金钱关系也会被更强大的金钱所打败：高素质核心员工逐利而走，在工资水平差不多的情况下大多数员工会选择较好人文环境的企业，其结果就是很高的员工流动率！企业花大量时间、金钱培养的员工离职，会使得企业经常处于不稳定中，维持现状就是一个无可奈何的选择，提高发展就只能随遇而安了。
现在我们xx公司的员工的工资并不是很低，但为何员工的流动性很大？目前我们的企业管理随意性比较强，在一些事件的处理中，缺乏客观、公正性，这不仅带来相互的对立性，也带来负面效应。在员工的工资与职务升迁方面，缺乏一个公平、严格、透明的制度，没有让员工看到自己的发展方向，也无从给他树立一个奋斗的崇高目标，更没有一个统一员工思想与价值观的信仰来凝聚所有人的理想，导致了部分管理人员的思想混乱、以自我为中心，在这样的企业管理状态中，我们xx一建公司如何能够建设一支一流的员工队伍而立于不败之地呢？
本人向公司提出以上建议，并非是对企业有什么成见或不好的看法，我们xx公司能做到今天的规模，还是有很多很多值得我们自豪和继续发扬得地方。我上面说到的方方面面，也许是在建筑企业中国共产党同存在的，可能更是一些民营企业普遍存在的现象。但是在产品严重同质化、利润严重下滑、同行业竞争加剧的今天，我们只有加强管理，提升自己企业的管理水平，才能切实的提升自己的经营绩效，使自己的企业永出不败之地。
公司建议书14
根据我职位上具体工作内容，简单的提出自己的看法：
第一，，针对招聘率不高，全员招聘计划实施不到位的问题。
首先，可以将各分公司的招聘交易员的情况，以及因招聘获得奖励的人员名单，发布到管理群中，这样可以激励各地分公司招聘专员及其他工作人员的积极性。
第二，针对交易员发送日志率不高，进入实盘率低的问题；在公司的官网上，发布各个分公司，进入实盘交易员的名单，这样激励模拟阶段的交易员，积极认真的做好日志。同时使其他应聘者或模拟阶段人员，进入我公司官网了解时，提高他们对公司的信任度。
第三，提高赶集网 {免费}的招聘人数；由于，赶集网都是免费发布招聘信息，所以对于招聘信息的刷新条数和次数都是限制为一次。针对这种情况，我们不管在赶集上发布多少条招聘信息每天至多刷新一条，且只能刷新一次，这样使得赶集网收到简历的数很低。
改进方法：可以通过修改招聘信息的方式，来变相的对招聘信息进行跟新。这样就可以刷新多条消息，并且在不同时间阶段进行修改，可以是我们的招聘信息都处于顶置状态。
公司建议书15
环境是人类生产与发展的前提和基础。
节约能源，提高能源利用效率，建设资源节约型社会，是全社会成员义不容辞的责任和义务。
6月12日至18日全国将开展以“绿色办公、低碳生活”为主题的节能宣传周活动，在此我们发出节能环保建议：
1、上下班时尽量乘坐公共交通工具、骑自行车或步行。践行低碳生活从我做起。
2、四层之内上下楼不乘电梯走楼梯，环保节能更健康。
3、办公室尽量使用自然光，光线充足时，不要开启日光灯;合理设置空调温度(冬季取暖不高于20℃，夏季纳凉不低于26℃)，每天少开空调两小时;不在办公室使用除办公需要的其他电器，尽量减少电脑、打(复)印机待机时间，离开办公室或下班时做到随手关闭电脑及显示器电源、关灯、关闭空调，杜绝浪费现象，力争“每天节约一度电”。
4、放弃使用流水洗手、洗脸、涮洗拖把，提倡使用面盆或桶。
5、共享打印机，复印、打印纸张双面用，废旧的公文袋可以多次重复使用;提倡办公、开会时自带水杯、使用钢笔，减少一次性纸杯、一次性签字笔的使用，减少资源的浪费和对环境的污染。
6、节约粮食，是我们每个公民应尽的义务。
在食堂盛饭要适量，做到不随便剩饭剩菜，若有剩余的要打包带回家。
节约能源，保护环境，功在当代，利在千秋。
我们要做节能环保的倡导者、实践者、志愿者，用我们的实际行动，为子孙后代造福，为推动节约型社会和节约型校园建设做出贡献，为加快“五宜”碑林建设再创辉煌。
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